我在上一篇文章《企业成功的天时、地利、人和》的最后实际上留了一个疑问。兵书上讲“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃”，反向理解为，三者都具备，才能完胜。对于企业成功来说，是否天时之势（优势、势能）、地利之势、人和之势都需要具备呢？
我们人其实偏好追求确定性，厌恶不确定性。所以我们希望把不确定性的问题尽可能拆解为确定性的，最好能定性和定量化描述的问题，这样便于我们做下一步的把控、判断和选择。对于上面这个问题，同样可以按照这样的思路进行展开。
一、“天时之势”：多
天时之势讲的是机会或时机的成熟度。从宏观外部市场上看，它反映的是当前社会整体的市场环境，机会的优势有多大，机会有多少。对应到微观企业内部层面看，这是企业核心管理层的重要关注点。对于处于“风口”、“百花齐放”、“三分天下”、“跨界转型或颠覆创新”四个不同周期的机会来说，其优势是不一样的。但无论是新生机会（很不成熟的市场）还是现有机会（成熟市场），终极目标都是做“多”。
核心管理层（如果组织系统结构已经比较复杂，那就是业务管理一把手）理应投更多精力在“怎么做多”上，也就是需要时时思考战略、方向、规划。这是比较烧脑的问题，因此也容易被有意识选择性忽视。可能的原因是对于这样的问题，管理者大多不愿意花精力动脑筋去想这些不确定性大的问题，而宁可花时间解决容易解决的问题。严格来说，这样的管理者要么不合格、要么不合适。
还有一个原因是认为这些未来的机会优势很“虚”，反正看不准，想不清楚，索性就不去想。而事实是即使前面不想，后面还是要想；上层管理者不想，终会在下层干活时有疑问。实际在一些已经看透这个本质的公司，已经把它形成一种结构化的系统运行机制，让管理者不想想也得想。其实是尽可能通过确定性手段去解决不确定性的问题——不是无章法的瞎想。其实具有周期性特征的机会优势，越早发现、机会越多、竞争越少、花费综合成本更少。
二、“地利之势”：好、省
地利之势讲企业在有形资源上的优势，其中最核心的是企业拥有的技术和产品。尤其是科技类以技术和产品取胜的企业，持续打磨出好产品，做技术创新探索是取得优势力量的核心目标。因为技术和产品就是企业的竞争力。脱离这一点，都不能在行业长期存活。有的公司可能说它有好的客户关系、有好的营销手段、有优秀的销售团队，短期或许有用，迟早会黔驴技穷。正所谓“巧妇难为无米之炊”。
（图片来源网络）
如果把服务也看作一种产品，那么服务性企业也应思考怎么做出质量好的，差异化的服务。科技产品有科技产品的专业特性，同样对于服务产品有服务产品的专业特性。我们虽都在说未来服务业会是一个好机会，但显然，目前服务业水平即便个别公司取得了不错的名声，大多数离专业化还很远。
也许是因为服务业让人产生门槛低的错觉：草莽英雄只要人财物基本保证，就能去试一把，没准成功了呢？所以它不能像科技类产品有明显的产品意识。
当从服务也是一种产品的角度看时，就不会觉得海底捞里一些服务动作的奇怪了。譬如我记得我初次去的时候就有这样的感觉，那或许人家就是在打磨好人家的产品。这需要一种认知上的转变。
所以企业成功要搞清楚技术和产品创新是不是自己企业取胜的核心力量。搞清楚这一点后，就能顺理成章判断保障资源（人力、物力、财力）应该如何分配和投入。譬如为什么像一些知名的大科技公司，在技术和产品创新研发上大预算投入，本质是因为这是这类企业生存发展和成功的本来诉求，而不是为博取外面人的点赞称道。
在核心竞争力建设的预算上大力投入，并不意味着企业在“地利之势”可以盲目放任。企业仍需要考虑综合成本。任何企业都不敢说它们可以不计成本，显然不现实，它们并不是不以盈利为目的的组织。所以地利之势的“人力、财力、物力”上的优势也是很重要的优势。这三项就是需要消耗的成本项。任何企业都希望不费吹灰之力就把事给办，这显然永远不可能。所以对企业来说这一项优势在于“省”。在兼顾打造企业的核心竞争力为前提条件下，从人、财、物上考虑最优（省）成本。
三、“人和之势”：快
最后一势是“人和之势”，这一势恐怕是最有争议，也最容易让人不屑。“业务流、管理方法、工具、制度”看似是讲道理、讲章法、讲套路的东西，与核心力量不在一个层次。但我认为它是整个公司的管理的“纲”，就像一根绳索，把企业内外大小各种事务步调一致的拽着向前走。
（图片来源网络）
它的优势在于“快”，是效率。试想，在同样赛道的两家公司，具备同样资本和资源，哪家能赢？是否在效率上更有优势的公司拥有取胜的更大把握？家喻户晓的知名H公司能够取得长足胜利，我觉得这一势起到至关重要的作用。
当然，在外界看来，认为不就是流程吗？“流程”外在含义上的确只是一个专业技能工具。但它的内涵远不能仅仅理解为流程。但很多学H的公司，却仅仅认为就是学H公司建“流程”，所以到最后学了又觉得这东西没用，丢到一边。
其实开始的时候，我也很不能理解，不能明白它的价值究竟在哪里。直到工作多年，在这块深耕琢磨多年后，我才有所领悟。我发觉用“管理的纲”来表示这一项优势更准确。当管理者不知道怎么管，尤其不知道从哪里找问题的时候，就应沿着这根“纲”去捋，找到症结点后，再像剥核桃一样往里一层一层的剥，不难找到问题根源。事实上，很多管理者可能没有这根纲的意识，也就没有建这根纲的意识。
有的公司学H不成功，我想还有另一个原因，就是全盘照搬。不同人的基因不同，不同企业当然也有不同的基因。也就是每个公司的“管理的纲”不同。学习优秀公司的纲，不只是学习那一堆文字、符号、框框，更重要学习背后的思想；还原产生它的背景信息，与自己公司面对的问题有何异同。
用确定性的手段解决不确定性的问题。企业成功的天时、地利、人和在于“多、快、好、省”，是不是离答案更近一步呢？当想不清楚的时候，不如用这个方法会有意想不到的收获。总比等在那里好，不是吗？
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