培训如何赋能业务呢？
这是全世界培训管理者都想知道的答案。坦言，培训支持业务的方法有很多，今天为大家分享一张逻辑图，先建立培训支持业务的基本逻辑，只有理解了这个基本逻辑之后，才能运用好各种培训技术为业务团队赋能。
01
识别业务问题
作为培训管理者，首先建立的第一个意识就是，与BP及业务单元中的1-2个资深员工建立必要的链接，能够识别到业务中具体的问题（即业务痛点）。这既是一个技术问题，也是一个人际问题。只有培训管理者找到了这些问题，才容易找到培训的抓手，不管是BP还是业务部门的负责人都愿意为你提供资源，开展你的项目。
02
这是个能力问题吗？
培训经理发现这个需求之后，首要思考的问题是：这个问题是由于能力不足而引起的吗？
在这里，培训管理者需要具备综合分析能力的问题。业务中的很多问题，培训不是优先采用的干预措施，例如：跨团队合作、工作积极性不高等问题类型，培训并不是最佳的解决方式，可以通过：流程优化、制度设计、绩效管理等方式来解决。
03
区分问题类型
多数培训管理者在这里会出现错误判断，跳过对问题类型的分析就直接进行学习设计。从我们的经验来看，员工面临的问题基本上分为两类：
第一类是常规类问题。有非常清晰的解决问题的方法，且员工要经常执行此类问题，例如：一线员工的操作、如何使用公司的相关设备、如何查阅报表等，此类问题的解决无需什么经验萃取，只需要教会管理者写标准的操作程序，然后将操作程序编制成操作手册即可。
第二类的问题则是情境类的问题。即同样的事情，每次执行过程中会出现变量，这个时候仅仅依靠经验总结与单一的程序是不够的，而是要识别出此类问题可能会出现的多种情况及处理这些情况所需要的依据。
这个时候员工需要具备丰富的知识体系才能妥善地处理多种问题，例如：销售、编写代码、决策、研发、突发问题处理等，都属于此类的问题。
从这个角度上讲，对于关键岗位，要快速地、批量地复制高级人才（需要动脑思考，而非单纯地执行）构建岗位完整的知识图谱是最短的路径或者说是捷径。
04
区分问题范围
问题的范围是指在这个岗位上有多少人会使用这个技能，举个例子来说：如果一个维修部门修理汽车发动机的人只有3个，那么发动机维修技术的使用范围是“3”，这个时候，你开发课程是没有太大的价值，培训部门需要做的更多的是开发《岗位带教手册》、《维修操作手册》、《发动机维修案例手册》。
例如Apple的售后服务在全球可能有上万人，而Apple的机型及售后问题基本上是相对固定的，这个时候针对售后服务人员设计标准的入门级的课程体系、晋升类的课程体系是必要的。
05
区分问题复杂度
这个问题不难理解，但是极其容易犯错，问题的复杂度越低，对学习技术的依赖就越低。
举个例子来说：为新人提供会议纪要模板，这可以大幅度提升新人做好会议纪要的速度与质量。但是你却不太可能通过提供一套工具表单，就能让业务专家做高质量的复盘与经验萃取，这个想法是偷懒及对结果不负责任的。
所以，我们TTT的课程可以用网课去解决，而类似于《课程设计》、《知识架构师——绘制岗位知识图谱》、《案例设计》等课程我们坚持线下培训的模式。
综上所述：岗位学习体系设计的过程的本质是识别问题，并对问题进行分类，基于问题的类型与特性的差异，灵活地选择最佳的学习技术去帮助业务部门提升团队的综合能力，这是培训的终极目标。至于这个问题解决之后对绩效及战略的影响如何，是业务本身的事情而非培训的事情。
培训管理者切忌不要越界，发展自己的专业能力，助力业务部门提升人的能力才是培训者的事情。
苏格拉底讲过：教育的本质不是灌输而是点燃。但是苏格拉底并没有告诉我们，教育点燃的是什么？我们认为课程设计师的价值就在于通过优秀的教学设计点燃学员的学习热情、交流的热情及对真善美追求的热情。
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