中、基层管理者不强，企业就很难站得稳。
如果把公司比作一个人，那么高层管理者就是整个人“大脑”，中基层管理者就是“脊梁”，一线员工就是我们的“四肢”。
一旦中间层出问题，就很容易出现四肢不协调的情况，就像大脑下达了向前走的指令，要么好久才传达到四肢、要么收到的命令变成了向后退，结果只能是被别人超越，更不用说去超越别人了。
在企业管理的诸多实践中，我们经常看到很多基层们都不愿意把事“做好做到位”，都是“简单的错误常常犯”，中基层的管理也无法“把事管好管到位”…
久而久之，中间层的作用开始从承上启下变为了欺上瞒下，严重阻碍整个组织的健康发展。
不重视？不修复？这些后果你能接受吗？
规划做得再好
最终实现的却少之又少…
有战略、无路径，难以执行。
战略方向和目标清楚之后，要有相应的路径和保障措施才能被执行。但据我们所了解，很多企业的中基层管理者针对高层战略也进行了分解，做了很多规划，写了很多PPT，也都在会议上讨论通过了，但最终落地的并不多。
一方面，可以从目的出发分析。很多中基层管理者在做这些规划时，出发点都是以应付汇报为目的，根本不考虑落地的执行性，只要汇报通过之后就扔到一边了，有的甚至都不是管理者自身的思考，而是基层员工为其代写的；
另外，执行路径的正确性待验证。毕竟高层、老板离用户市场比较远，有时提出的设想并不一定对，很多中基层管理者在面对这种情况时，都不敢把真实的情况说出来，不是硬着头皮做，就是偷偷摸摸变道而行…
结果可想而知，即使投入再多的人力、物力去执行，战略也很难落地，怕就怕战略与经营计划是两张皮。
执行不到位
公司的盈利肯定大打折扣…
执行不到位，一切都等于零。
一个100分的方案，最终落地时可能变成了50分，与当初的设想千差万别；本来要造一艘航空母舰，结果最后变成一条小渔船…
这种“执行不能”势必会让企业的收益大打折扣，但根本问题在哪呢？
一部分在于沟通造成的信息损耗和失真。中基层管理者在与上级沟通的时候，自己对方案的理解不到位，甚至有偏差，再转述给下属的时候，又产生了一轮信息消耗，最终偏离了最初的设定；
另一部分受限于管理者专业、管理能力。如果中层只是高层与基层之间的“传话筒”，且在整个团队之中，自己没思路、下属也都没想法，结果只能是大家都东拼西凑的把事情完成。
执行重在到位，关键看结果——没有结果，执行就是一纸空文、一张废纸，更谈不上执行到位。在经济新常态的转型升级关头，所有公司需要的都是执行到位的实干者。
组织效率低下
整个团队会被慢慢拖垮…
基层看对错，中层看整体，高层看权力！
对于中基层的管理者来说，没有必要非得用权力来证明自己。尤其是自身专业能力和管理能力都欠佳的前提下，非但不能帮助大家指明方向，还很容易出现“乱指挥、瞎指挥”的情况，很多时间都被浪费在各种无效的会议、沟通、流程上面。
从表面来看，整个团队忙的热火朝天，甚至加班加点，但其实都是无效作业，员工被折腾的心力憔悴、团队也会被一步步拖垮…
或许是这些管理者自身对管理无意识造成的，但这更多的还是公司对中基层管理能力重视度不够。反观自身企业，有没有出现以下症状：
症状一：战略绩效设计唯KPI导向
从上到下大家都只盯着一个个具体的数字，比如用户数量、营业收入、利润率等等，只注重管理人员的专业技能，而忽略了对他们管理能力的培养；
然而KPI数字都只是表象，有时候KPI完成了，并不一定就代表着管理者的能力强，很多时候都是平台所带来的价值，而不是管理者自身所产生的影响…
就像在整个公司行业增长期时，可能什么都不用做，也能够完成每年的增长目标。
症状二：战略缺少组织能力的规划
很多公司高层特别是一把手对中基层管理者的管理能力都不怎么重视。
比如，战略规划总是侧重于财务层面和客户层面等维度，但缺乏基于这两个外显层面下内部运营、学习与成长两个层面的战略级思考和设计；
这两个维度是组织能力的范畴，组织能力的建设应该从上到下着手，只有高层管理者足够重视了，才能将中基层管理者能力建设落地为一系列的举措。
中基层管理者是企业的中坚力量，只有中基层管理者强，才能带动一线员工变强，进而让整个组织“站得稳、跑得快”——企业战略规划必须加强组织能力的建设。
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